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Au fil du temps, notre environnement économique est devenu de plus en plus complexe, évolutif et incertain.
Pour cette raison, la performance des entreprises dépend de plus en plus de la connaissance, des idées, de l'énergie et de la créativité de chaque employé, des acteurs terrain jusqu'au top management.
Pour atteindre ces résultats, c'est en favorisant l'empowerment des employés que ceux-ci :
- prennent des initiatives de leur propre chef,
- servent les intérêts collectifs de l'entreprise sans être micro-managé (management ou accompagnement de proximité)
- s'approprient les activités qui leurs sont confiées.
La notion même d'empowerment ne sera donc pas traduite ici. Ce concept, sans équivalent dans la langue française recouvre plusieurs notions :
autonomisation, responsabilisation, montée en puissance, développement de la capacité de décision et d'action.
L'empowerment est un état dans lequel l'individu, l'équipe et l'entreprise produisent le meilleur d'eux-mêmes. Motivés, engagés dans leur travail, enthousiasmés par l'amélioration continue, créatifs pour certains, tous les collaborateurs manifestent cet état d'esprit qui dépasse le simple respect des horaires de travail et des procédures ainsi que la simple application (passive) des méthodes et l'usage mécanique des outils existants.
Comment développer l'empowerment parmi les collaborateurs de l'entreprise ?
Deux perspectives complémentaires sur l'autonomisation au travail ont émergé au fil des années :
1. Les conditions "socio-structurelles" qui permettent l'autonomisation sur le lieu de travail.
2. L'expérience psychologique de l'autonomisation au travail.
I - Les conditions de l'autonomisation
Une délégation de responsabilités
Dans cette perspective, l'attention est portée sur la construction d'organisation plus démocratique via le partage du pouvoir entre les supérieurs hiérarchiques et leurs subordonnés, selon une répartition en cascade du pouvoir jusqu'aux échelons hiérarchiques les plus faibles.
Le pouvoir est entendu ici comme une autorité formelle, un contrôle des ressources et la possibilité de prendre des décisions.
Sur le plan pratique, les organisations peuvent changer les politiques organisationnelles, les processus, les pratiques et les structures. Il s'agit de passer d'un système de contrôle top-down à des niveaux d'engagement élevés tels que le pouvoir, la connaissance et l'information sont partagés avec l'ensemble des collaborateurs.
Quelques leviers d'action spécifiques permettent d'amplifier l'engagement des acteurs :
- Une prise de décision partagée
- Une rémunération basée sur la performance
- Information ouverte (sur les axes stratégiques, la logique concurrentielle et la performance financière)
- Développement et formation du leadership
Limites de cette perspective
Centrée sur l'organisation, cette perspective ne traite pas la nature même de l'autonomisation telle qu'elle est expérimentée par les collaborateurs de l'entreprise.
Ainsi, dans certaines situations, les employés se sentaient privés d'autonomie (disempowered) bien que le pouvoir, la connaissance, les informations et les récompenses étaient partagés.
Dans d'autres situations, des personnes ont su travailler de manière autonome (empowered) dans des environnements qui ne réunissaient pas les conditions requises.
Ces limites ont contribué à l'émergence d'une perspective plus psychologique de l'autonomisation.
II - L'expérience psychologique de l'autonomisation
Il s'agit là de comprendre comme les personnes font l'expérience de l'autonomisation et ce que sont les composantes de leur ressenti.
L'empowerment est considéré ici comme les croyances personnelles que les personnes ont à propos de leur propre rôle dans l'organisation.
Quand les personnes se sentent en autonomie (empowered), leur expérience se porte sur 4 dimensions :
1. Le SENS : c'est la convergence entre les exigences, les attentes de l'emploi exercé, les croyances, les valeurs et les comportements de la personne.
2. La COMPETENCE.
3. L'AUTO-DETERMINATION : c'est le sens des choix à réaliser dans le lancement et la conduite des actions à mener soi-même.
4. l' IMPACT : c'est le sens de l'influence qu'une personne exerce sur la stratégie, la gestion ou les résultats de l'activité.
Le positionnement d'une personne selon ces 4 dimensions détermine son degré d'activité / passivité au regard de son travail. Plus le sens de son engagement sur chaque dimension sera élevé, plus sa pro-activité sera grande.
Limites de cette perspective
Si la perspective précédente délaissait l'individu au profit de l'organisation et s'avère donc trop générale, celle-ci procède de manière inverse et s'avère trop spécifique.
Une compréhension complète et opérationnelle de l'autonomisation (empowerment) est fondée sur une intégration de ces 2 perspectives.
III - Empowerment : intégrer l'approche organisationnelle et l'approche psychologique individuelle
Selon certaines études citées par G. Spreitzer, les conditions de développement du leadership les plus importantes sont :
- des marges de contrôle élargies entre le management et les collaborateurs
- une transparence de l'information à propos des missions et de la performance de l'organisation
- des rétributions basées sur la performance individuelle
- un enrichissement des descriptions de postes
- des cultures organisationnelles de soutien dans lesquelles les collaborateurs se sentent valorisés et reconnus
- des relations favorisant le sentiment d' empowerment
- des leaders abordables établissant des relations de confiance
Toute personne fait l'expérience de plus d'empowerment encore en bénéficiant d'un support "socio-politique" à 360° (c'est-à-dire de la part de ses supérieurs, de ses collaborateurs, de ses pairs, de ses clients,...).
De plus, lorsqu'une personne a goûté à la satisfaction que procure plus l'empowerment, elle fera en sorte de créer puis maintenir ce contexte de travail favorable.
IV - Les défis majeurs du développement de l'empowerment
Le développement de l'empowerment nait du besoin de :
- satisfaire l'espoir d'un meilleur engagement des collaborateurs dans l'entreprise
- résoudre l'insatisfaction et la démotivation au travail
- réduire l'absentéisme, le turnover, etc...
Pourtant, force est de constater que trop souvent toutes les initiatives en la matière produisent peu de résultats.
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